��������app

Kolesa Group es una empresa internacional de TI. Su trayectoria es única: de un periódico con un personal de 200, ha crecido hasta convertirse en una próspera plataforma de clasificados con un equipo de 1000. Ksenia ha estado en la empresa durante 11 años y fue esencialmente la primera RRHH. Inicialmente, era un periódico, y después de seis meses, la empresa hizo la transición a TI. Un año después, Ksenia comenzó a formar un equipo con diferentes direcciones. Ahora gestiona un equipo de RRHH completo: reclutamiento, provisión, capacitación, gestión de personal y HRBP.

La cultura corporativa como un conjunto de declaraciones formales no funciona, cree Ksenia. La verdadera cultura corporativa debe construirse sobre una base sólida: valores que importan a las personas y son importantes para el negocio. No aparece de la nada, y puede ser influenciada. En Kolesa Group, la base de la cultura corporativa es la misión y los valores de la empresa. Para el director de RRHH, construir tal cultura es una tarea clave. 'La historia no se trata de que los altos directivos necesiten inventar palabras bonitas, colgarlas por la oficina y esperar un milagro. Una cultura corporativa efectiva es un sistema,' explica Ksenia. Se construye sobre tres cosas clave.

Después de identificar y formalizar los valores, RRHH puede integrarlos en todos los procesos empresariales: desde el reclutamiento y la incorporación hasta los sistemas de toma de decisiones, creando un ecosistema de RRHH sostenible.

Ksenia cree que el ADN de un líder inevitablemente moldea la base de la cultura corporativa. 'Los valores y el estilo del CEO están siempre profundamente incrustados en el código cultural de la organización, incluso si el equipo se ha formado principalmente desde adentro,' enfatiza. Así, después de un cambio de CEO en Kolesa Group, la empresa sintió una transformación en la cultura corporativa.

Ksenia cree que el ADN de un líder inevitablemente moldea la base de la cultura corporativa. "Los valores y el estilo del CEO están siempre profundamente incrustados en el código cultural de la organización, incluso si el equipo se ha formado principalmente desde adentro," enfatiza. Así, después del cambio de CEO en Kolesa Group, la empresa sintió una transformación en su cultura corporativa.

Los empleados del Grupo Kolesa definen la cultura corporativa como "Se trata de personas y desarrollo." En su núcleo hay un enfoque centrado en el ser humano sin extremos: no crear condiciones de invernadero, sino reconocer el simple hecho: "no contratamos solo a un experto, sino a una persona completa — con sus habilidades profesionales, rol social y circunstancias personales."

El experimento con un catering corporativo sistemático resultó ser un fracaso. A pesar de la disponibilidad de bocadillos y golosinas en eventos, el intento de implementar comidas completas llevó a la empresa hacia una actitud consumista, lo que contradice la filosofía de relaciones adultas con los empleados.
‍

La solución insignia es la "vitrina de beneficios". La empresa ha implementado un sistema personalizado que permite evitar ofertas populares. Un empleado recibe un presupuesto anual personal que puede gastar en más de 20 opciones en su cuenta personal, desde seguro de salud privado (además del DMS básico) para el empleado y su familia hasta boletos de avióny solicitudes personales.
‍

"Los empleados eligen lo que es relevante para ellos. Estamos abiertos a nuevas opcionesa solicitud del equipo", dice Ksenia.

En el núcleo del agotamiento hay un desequilibrio energético: una persona da más recursos de los que repone a través de motivación o descanso, explica Ksenia. Por ejemplo, las tareas rutinarias (operaciones) pueden drenar sutilmente la energía si no se compensan con desarrollo. La empresa aborda el problema de manera integral. "No tenemos una sola pastilla para resolver todo el agotamiento; abordamos todo dependiendo de la situación específica."

Los salarios competitivos en TI no son una ventaja, sino un requisito básico, sin embargo, el dinero no resuelve el problema del agotamiento o la motivación. La experiencia de la empresa muestra que los impulsores clave se convierten en: roles de estatus (nuevas posiciones como reconocimiento de logros), reconocimiento público y la capacidad de influir en decisiones. Esto no es 'vanidad', sino una necesidad humana natural de significancia. Kolesa cultiva conscientemente tales incentivos intangibles.

En el Grupo Kolesa, las inversiones intangibles son una estrategia consciente, enfatiza el HRD. — Se basa en tres principios:

Los formatos remotos dejarán de ser un privilegio. Las empresas que hoy dicen "Esto no es para nosotros" simplemente no sobrevivirán en el mercado laboral en 3-5 años.

Habrá una reevaluación de la profesionalidad: los especialistas con brillantes habilidades técnicas pero débiles habilidades blandas perderán competitividad. El mercado demandará una combinación armoniosa de competencias técnicas y humanas.

La aceptación del concepto de "contratar a una persona, no a un recurso" cambiará los modelos de negocio. Ya los líderes del mercado (por ejemplo, grandes actores en la CEI) están creando escuelas para los hijos de los empleados, ayudando a construir la vida en torno a la empresa, no trabajando en aislamiento de la vida. Esto se convertirá en una poderosa herramienta de lealtad y una estrategia económicamente justificada: retener siempre es más barato que contratar.

"Enfóquense en la humanocentricidad como un enfoque sistemático. Su tarea no es gestionar procesos, sino crear entornos donde los profesionales puedan expresar su ser completo."
‍

No se limiten solo a disciplinas de RRHH. Elijan una industria que realmente les interese e inmérjanse en su lógica empresarial. Estudien los casos de los líderes del mercado, analicen cómo las soluciones de RRHH impactan su estrategia. Recuerden: su papel no es 'proteger al equipo del negocio', sino crear un puente entre las personas y los objetivos de la empresa.